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來源︰建築時報  點擊次數︰次  發布時間︰2017-9-11

從上世紀80年代初,就有建築企業嘗試引進使用計算機輔助辦公開始,建築行業信息化已走過了30多年的發展歷程,先後經歷了單機與工具軟件的使用,局域網與專業系統的應用,互聯網與協同化、集成化應用等幾個階段。近10多年來,在主管部門、行業協會、施工企業、IT服務商等的大力推動下,行業信息化步入發展快車道。但整個行業信息化發展由“部門級”系統應用,過渡到“企業級”系統應用,達到數據貫通,橫向集成的一體化應用目標,依然還有不少“難點”、“痛點”,可能還有比較長的路要走。

“痛點”一︰從信息化視角來看,對工程建設行業特性的認識和研究嚴重不足。管理與信息技術屬于兩個不同領域,兩者之間不存在必然的因果關系。在管理上建立了十分合理的制度、流程、標準,並不意味著能在信息系統中合理實現。建築業具有產品形式個性化和多樣性、生產地點不固定、機械化程度低、人員多變、管理模式多樣、管理靈活度高、標準化基礎薄弱等特點,整個行業的標準化本身也是一項復雜長期動態的系統過程,甚至難以固化。因此,從信息化視角,去審視研究工程建設行業的發展特性和商業邏輯,似乎是決定行業信息化方向和路徑選擇的重大問題。這一點,顯然整個行業研究積累不夠,不然無法解釋這些年舉行業“洪荒之力”推動信息化,收效依然不理想。

有企業家做了個假設︰如果他精通信息技術,能做架構設計、寫代碼的話,他自信開發出的系統一定是最符合企業實際,最好用的。當然,這只是一種假設,在現實中是小概率事件,但一定程度能反映信息技術與行業特性、企業管理相融合,即是我們常所說的“管理邏輯+技術平台=融合”,並不是件容易的事情。我們對等式左邊的“管理邏輯”研究不夠,使得和“技術平台”加不起來,無法在實踐中融合,發揮出應用優勢與作用。

“痛點”二︰信息化非一朝一夕之功,各個階段難以超越、跨越、跳躍。這一點在國內外的理論和實踐中似乎都得到一定驗證。諾蘭模型就認為,信息化具有“按照發展階段循序遞進,不能超越、跨越、跳躍”的發展規律。企業的不同發展階段,具有不同的管理基礎,不同的信息化內容,體現出不同的本質特點。采取與各個階段特點相適應的方法和策略,來推進信息化,可以縮短周期,少走彎路,但各個階段難以超越、跨越、跳躍。

工程建設行業信息化還處于初級階段,還有很長的路要走。這個過程中,也許伴隨著觀念的變化、技術的進化、組織的變革;包括市場化進程的加快,行業管理“語言”的統一,行業整體的信息化水平呈現階段性演進,但似乎難以跨越。

“痛點”三︰做信息化的思維方式,與施工建設的思維方式存在較大差異。施工建設接觸的更多是實物,圖紙、標準和規範在先,是按圖建造,有標準答案,思維方式與思維習慣更多是如何做好確定性的事;而信息化則不同,更多是信息、流程、管理、制度等無形的東西,背後聯系著是人的行為和習慣,沒有唯一標準的答案,存在諸多不確定性,思維方式與思維習慣更多是選擇、拆解和整合不確定性的事。兩者似乎天然上存在較大差異性。

此外,信息化本質上是透明、平等、開放、共享,是去中心化;而目前工程建設行業整體而言,還是等級意識、層級觀念、從上至下、本位主義更濃厚的一個行業,兩者在天然上有不相容之處。對此,調研中,有企業家就感嘆,他說,看來搞信息化和搞施工建設還不是一回事,施工建設更像是“任務型”,憑著經驗,照著圖紙,大概就差不多;信息化好像是個帶有“創新”型的事情,不是簡單花氣力,加投入就一定能做好的。

與之相關的有個行業信息化人才的問題。在行業信息化基礎比較薄弱,人才積累不足的情況下,尤其是復合型、寬口徑人才稀缺的情況下,推動信息化的難度可能而知。

“痛點”四︰是行業條塊分割、設計施工分離等體制問題,造成行業形成通用“語言”先天不足。在實踐中,這種不足體現在行業性的管理共性難以抽象出來,形成統一的標準,相應的,企業的標準化基礎和水平不高,推動信息化的難度就更大。

“痛點”五︰關于信息化與標準化的關系。信息化與標準化的關系,一般來講,需要一定的標準化才能搞信息化;反過來,信息化也對標準化形成倒逼作用。但工程建設行業的基本特性之一,也許就是不可能像制造業那樣,做到全部標準化,有相當一部分是無法標準化的,這也許是做信息化的前提。這就需要在信息化實踐中,不能為標準化而標準化,為信息化強制標準化,從而脫離現實基礎,偏離信息化的目的。或許現實可行的思路辦法是在技術架構設計中,做某種轉換和設計,在信息化和手工作業中尋找到某種平衡點,使得既能提高效率,又不偏離管理目標,在實踐中還能用的起來。目前,有少量企業在這方面做了不錯的探索。

“痛點”六︰信息化的推動需要一個團隊。信息化涉及企業經營管理的多個方面、多個層級、多個群體,是個不折不扣的系統工程。因此,信息化需要一個團隊,包含企業的決策層、分管領導和IT部門三個方向的力量。三方力量共同發力、持之于恆、不懈努力,才能確保企業信息化建設落到實處。需要說明的是,三方力量代表了推動信息化的三個視角、三種定位、三種訴求,體現的是上下結合,兼顧統一的原則,確立的是上下都認可的管理邏輯和運行規則。因此,現實中,三種力量、三種視角可能聚象成三個人,也可能是更多的人的組合,也可能是更少的人的組合,總之信息化要落地,體現三方視角以及都接受、可執行的規則的團隊是不可或缺的。

對此,曾任中建總公司總經濟師的魯貴卿形象地總結為信息化“三只手”,即思路清晰、態度堅定的“一把手”(即決策層);充滿激情、執行有力的“發燒友”(即分管領導);業務精通、任勞任怨的“操盤手”(即IT業務部門)。

“痛點”七︰關于一把手在企業信息化中的定位與作用。這里特別把一把手單獨拿出來說,是因為關于一把手在信息化中的定位與作用,業界討論和爭議頗多。有一派主流觀點認為,信息化只要一把手重視,自上而下,強力推動,沒有干不成的,並形象的表達為“信息化是一把手工程”。這派觀點在前些年行業信息化初期,推動企業決策層重視信息化,起到了重要作用,但隨著行業信息化探索的深入,難以解釋現實中,有不少企業一把手親自深入參與,企業信息化要麼無法有效推進,要麼“曇花一現”;也解釋不了有些企業一把手參與度不深,企業信息化依然能持續推動,取得成效。

所以,這里面有個如何解讀“一把手工程”內涵的問題。如前所言,信息化涉及企業方方面面,關乎各方的利益格局的調整和運營規則的確立。因此,在推動信息化中,一把手要重視信息化無疑是對的,除了通常理解的給錢、給物、給人等支撐之外,更為重要是的,當企業推動信息化,一定程度上要推動管理變革時,一把手要成為兼顧到企業遠近發展和各方利益的運營規則、利益格局、實施方案的參與者、設計者甚至是拍板者。這一點,其他人往往無法替代。不少企業信息化難以推進,與一把手參與的視角偏差有關。此外,有些企業似乎一把手參與不是很深入,但也取得效果,其中的解釋可能是企業現有的與信息化有關的運營規則、利益格局、實施方案,相對穩定,各方接受,主要矛盾是如何運用信息技術固化下來,成為使用習慣的問題,這時候,一把手在人財物上給予相當支持,往往也能取得成效。

“痛點”八︰關于信息化建設實施模式。主要有完全由專業公司開發、企業自主開發、合作開發三種方式。從目前實踐來看,合作開發模式,實現企業與專業公司的優勢互補,更能為業界所接受,成功概率更高。縱觀業界信息化取得良好效果的,基本上是采取合作開發模式,且更為關鍵的是,施工企業幾乎都是在合作開發中,牢牢把握系統背後管理邏輯的設計,專業公司主要通過理解管理邏輯後,在技術實現上發揮自身優勢。因此,施工企業應該在自身管理需求的提出,管理邏輯的梳理上下功夫,力求能轉化成技術能听懂的“語言”,絕不能“拱手讓人”,充當“甩手掌櫃”。專業廠商除了在技術積累上下功夫外,應通過信息化項目,加深對行業管理邏輯的理解,能更好“听懂”企業的管理需求。這樣,兩方往一塊“湊”,才能相得益彰,各有收獲,踫出火花。

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